大学卒業後、インテリア関係の商社に就職、３年を経て仕出し弁当を神田で営む父であり先代の現会長から「リーマンショック後の起爆剤として次の手を考えているから戻ってこい。」
と呼ばれ取り組んだのが、外食業としての手掛ける「豚大学」の出発点でした。

当時我々はお弁当屋をやっていたんですけど、
正直調理技術によってかなり完成度が左右されてしまう問題点がありました。
また経営者として考えた時に技術を必要とする調理があることで、
経営に自由度が少なく、調理人にイニシアチブを取られてしまうことも
今後の懸念としての考えがありました。
なので豚大学には高度な調理技術を必要とせず、
かつインパクトのある商材を探す。と言う所からコンセプトの策定に着手しました。
特にお店の業種業態を考え重要視したポイントとしては、
①単品商売の店
②ターゲット層を絞り込む
③インパクトのある商材・商品
ということで考え、
ある意味この３つに当てはまるものであれば、
当初はそれがなんでも良いと考えていました。

きっかけは当時お茶の水の雑居ビルの３階にあったとあるお店で、
このお店は路面店でも無いにも関わらず、その商品力によって３階であっても行列が絶えない人気店でした。
このことに当時私はとても衝撃を受けました。
空中階でも商品に魅力があればお客様は入るんだ。ということですね。
当然３階に出すメリットとしては１等地であっても家賃が安いこと。
なので当初の感覚としては空中階で勝負しよう。と考えていました。
ただ今考えれば知名度もブランドも固まってない中で恐ろしいことだったな。と分かりますが
当時は知らないからできたみたいなことです。ただ結果的には偶然空中階の店舗より先に、
新橋の駅前ビルの１階にたまたま空きテナントが出たのでそこに入ることになりました。

お店のコンセプトなど決まって、豚丼をやろうとなってからは、
メニュー開発は基本コピーすることから始めました。
行列店や評判のいい店、やっぱり視察することはすごく大切だな。と感じます。
豚丼に関して言えば、当時そこまで東京でやってるお店は少なく、市民権がある割には出店余地があるな。
と考えていました。
特に出店地が新橋になったことで、
ブレる必要もなく、豚丼をひたすら深堀りしていきました。
ターゲットについては、うちはブレる必要は無いと考えていて、この考え方は当時あまり一般的ではなくて、
どちらかというとファミレスのように間口が広いお店さんがまだまだ良かった時代だったので、
反対意見はめちゃくちゃありましたけど、元々の３つのコンセプトに基づいて商品は増やせないな。
って所から最終的にまとまりました。

最初の大きな試練はリーマンショックだと思います。
とにかく東京中心地での仕出し（弁当）需要が大きく落ちました。
お店の存続を検討する黒赤ラインまで当時落ちたと聞いています。

その後はコロナですね。
もう流れゆくキャッシュを見てることしかできなかった。
会議とかはするんですけど、結局は拠点閉めて、希望退職募って。
ちょうど新宿に出店した直後で、駅近の路面店ということもあり、家賃が高かった。
加えて人件費も上昇傾向だった中、コロナの直撃でした。
主要客層や徐々に認知度も広がり始めている最中でしたので、撤退はショックでした。
その当時振り返ると自分自身は勉強に充てていましたね。
コンサルタント勉強というか、中小企業診断士の勉強をしていましたね。
やっぱ自分の力付けていかなきゃ。って。
それは今でも役立っている。
新宿も地域ニーズはあると考えていますので、また出店チャンスはあると考えています。

後は今はやはり原価の上昇に悩まされています。
今月から販売価格ベースで８％程の値上げをさせて頂きましたが、
原価の上げ幅でいうと収まってはいません。利益を多少圧縮する形になっています。
豚だけでも2023年と比べて３０％程度の値上がり、
またコロナ前からみれば1.5倍は上がっていると思うので、
客層も考えながら価格コントロールを行っています。